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22fev 2016

Avaliação tradicional de funcionários começa a perder espaço

São Paulo — Um grupo de quase 700 funcionários da subsidiária brasileira da General Electric deixou para trás neste ano uma rotina repetida ao longo de quase cinco décadas pela empresa no mundo — a avaliação anual de desempenho. O processo começava com o preenchimento de um questionário a respeito da atuação de cada empregado ao longo do ano e acabava com uma reunião de feedback com o chefe direto.

Em vez disso, eles passaram a usar agora um software no qual publicam, sem um cronograma rígido, suas conquistas e anseios relacionados à carreira. Ali também opinam a qualquer momento sobre o desempenho de colegas e chefes. No lugar do feedback anual, os times foram estimulados a manter mais diálogo sobre carreira ao longo do ano.

Ao todo, 80 000 empregados da companhia no mundo fazem parte desse projeto piloto, que busca alternativas ao modelo tradicional de avaliação de pesso­­al. Até o fim de 2016, todos os 300 000 funcionários deverão participar de um novo formato de avaliação.

“Estamos estudando um modelo de cocriação da carreira, com um processo mais fluido e dinâmico”, diz Ana Lucia Caltabiano, vice-presidente de recursos humanos da GE para a América Latina.

A mudança não é nada trivial. O modelo de avaliação de pessoal — com reuniões anuais de feedback e classificação do desempenho dos funcionários — foi popularizado nos anos 60, celebrizado por companhias globais, como a própria GE, e hoje são quase onipresentes em todo o mundo.

Até pouco tempo atrás, pouca gente questionava o sistema, usado para estabelecer todos os outros processos de RH — promoções, demissões, concessão de bônus e de treinamentos. Nos últimos anos, porém, os princípios desse modelo deixaram de ser unanimidade. Cerca de 10% das 244 grandes empresas globais abandonaram o ranking anual de funcionários, de acordo com o Instituto de Produtividade Corporativa, nos Estados Unidos.

O que mudou? Segundo especialistas, em muitas empresas a percepção de que os processos tradicionais não funcionam bem avançou gradualmente na última década. Mas até agora ninguém sabia ao certo o que fazer no lugar.

“A essência da avaliação de desempenho é propagar a cultura da empresa, falar aos funcionários de maneira clara o que se espera deles e ajudar a desenvolvê-los”, diz Caroline Marcon, diretora da Hay Group, consultoria especializada em gestão de recursos humanos. “Algumas empresas começam a perceber que investem tempo demais em processos pouco eficientes e tomam a coragem de propor algo diferente.”

Um dos mais novos críticos declarados é o presidente mundial da consultoria americana Accenture, Pierre Nanterme, que anunciou em julho o abandono das avaliações anuais e também da curva forçada, na qual classificava todos os 336 000 funcionários no mundo em três grupos: os 30% melhores, os 65% considerados intermediários (que eram, por sua vez, divididos em dois subgrupos) e os 5% piores.

A novidade vem sendo tratada como uma mudança estrutural, e não apenas um modismo. No caso da GE, a transformação foi apresentada por Raghu Krishnamoorthy, chief learning officer (algo como “executivo responsável por treinamento”) da empresa, como parte de uma mudança cultural da companhia, em busca de velocidade e simplicidade.

“Eventos anuais são coisa do passado”, afirmou num artigo recente. Nesse sentido, o planejamento estratégico passou a ser revisto a cada trimestre. A avaliação de pessoal ganhou, segundo ele, “uma abordagem em tempo real”.

As mudanças vão ao encontro do que as pesquisas de clima apontavam há algum tempo — o processo todo passou a ser considerado burocrático, demorado e por vezes injusto por uma parcela crescente de funcionários. A percepção é predominante entre os millennials, nascidos depois de 1980.
Sedentos por feedbacks mais recorrentes, eles já representam mais da metade da força de trabalho da GE no mundo. Na Accenture, 66% dos 336 000 funcionários em 56 países têm menos de 35 anos. Neste ano, a consultoria iniciou testes de um novo modelo com 15 000 funcionários em seus escritórios na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos. O novo formato extingue 90% do modelo anterior — como longos formulários. No lugar, entram mais conversas sobre carreira e desempenho.

Ameaças físicas

Os argumentos a favor da mudança vão além da simples percepção de que o modelo antigo tem problemas. Um estudo realizado por pesquisadores do NeuroLeadership Institute, nos Estados Unidos, aponta que o exercício de atribuir uma nota às pessoas ativa a mesma parte do cérebro responsável por ameaças físicas.

“Ficou evidente que o sistema tradicional estimula a concorrência entre pares em vez de incentivar o trabalho em equipe, o que pode criar um ambiente de trabalho pouco produtivo”, diz a psicóloga e consultora Eva Hirsch Pontes.

Em outro estudo publicado por uma associação canadense de recursos humanos, pesquisadores avaliaram o desempenho de 198 grupos de diferentes profissionais e chegaram à conclusão de que, em 93% dos casos, o desempenho das pessoas não se encaixa na distribuição normal — modelo estatístico inventado pelo matemático Carl Friedrich Gauss no século 18.

Amplamente utilizado na área de gestão de pessoas, o modelo prevê que a grande maioria dos funcionários tenha um desempenho mediano em suas atividades; cerca de 10% apresentem performance superior; e os outros 10%, inferior. Na prática, o que se tem visto nesse caso é um esforço burocrático e pouco efetivo.

“Os líderes passavam horas em reuniões para calibrar as notas de cada funcionário e garantir que haviam preenchido todas as cotas”, diz o argentino Gaston Podesta, diretor global de RH da Accenture. A própria GE, que ajudou a popularizar a curva forçada nos anos 80 e 90, sob o comando do lendário Jack Welch, abandonou o modelo há uma década.

Boa parte das mudanças vai no sentido de tornar as conversas mais frequentes e deixar a hierarquia menos rígida. Em janeiro, os 8 700 funcionários dos 30 escritórios da rede social LinkedIn no mundo passaram a escolher cinco pares ou gerentes, além de seu chefe direto, para opinar duas vezes ao ano sobre seu desempenho.

O funcionário também avalia seu chefe. Parte da equipe da sede, no Vale do Silício, começou a usar um software para registrar semanalmente conquistas e desafios. O chefe cria cinco perguntas por semana, que a equipe responde em 15 minutos. Essas respostas, por sua vez, são lidas e respondidas novamente pelo chefe em 5 minutos.

A ideia é colocar no papel questões que realmente importam no dia a dia. A consultoria americana Deloitte calculou que seus executivos ao redor do mundo gastavam 2 milhões de horas por ano com processos de avaliação, muitas desperdiçadas com burocracia.

Como parte da solução, trocou longos questionários anuais por quatro perguntas ao final de cada projeto ou a cada trimestre: se fosse meu dinheiro, eu daria um aumento a essa pessoa? Eu quero essa pessoa em meu time? Essa pessoa está pronta para uma promoção hoje? E ela tem risco de baixo desempenho?

Algumas experiências parecem flertar com o caos. Na Accenture e na Microsoft, os chefes ganharam o poder de arbitrar a distribuição dos bônus — só não podem recompensar apenas uma pessoa. Na Accenture, eles podem dividir o prêmio em partes iguais. Na Microsoft é preciso haver pelo menos alguma diferença.

Loucura? Segundo os executivos dessas empresas, não. Para eles, o modelo anterior, na tentativa de ser mais objetivo, criava mais arbitrariedades. “Antes distribuíamos o bônus segundo a curva forçada e muitas vezes os chefes não achavam justo privilegiar alguns quando todos se saí­ram bem”, diz Daniela Sicoli, gerente de RH da Microsoft do Brasil.

As mudanças começaram em janeiro de 2014, com a chegada do indiano Satya Nadella à presidência mundial da companhia. Ninguém sabe se tudo isso vai funcionar — e ajustes deverão ser feitos na busca por um formato ideal. Mas há sinais de que esses pioneiros estejam no caminho certo.

Na GE, alguns já reportaram que agora têm uma conversa de verdade sobre a carreira, e não uma correria para entregar toda aquela papelada no prazo. Na Microsoft, o nível de satisfação dos funcionários melhorou 30% com o novo modelo. Em meio a incertezas, parece haver a convicção de que algumas práticas ficaram mesmo no passado.

16nov 2015

30 dicas rápidas de gestão do tempo

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Você tem tido problemas para organizar o seu tempo? Nós temos 30 dicas simples de gestão de tempo para melhorar a sua vida

Todos nós em algum momento somos pressionados pelo tempo. E, provavelmente, a melhor gestão do tempo envolve também a gestão do estresse.

Mas, novamente, essas dicas ainda podem ajudar você a ser mais produtivo com as horas que você não tem que trabalhar.

Eles veem da empresa Toggl, fabricante de um aplicativo de rastreamento de tempo para as empresas usarem com seus funcionários. Vamos a elas:

  1. Crie o hábito de acompanhar como você gasta o seu tempo. Tente rastrear tudo que você faz em uma semana, e em seguida aprenda com ele.
  2. Compare suas estimativas de tempo para o tempo que você gasta trabalhando em uma tarefa. Use os resultados para uma melhor previsão de planejamento de futuro.
  3. Acompanhe seus maus hábitos para ajudar você a ser consciente sobre quanto tempo eles estão tomando de você.
  4. Bloqueie o seu dia por horas, ou até mesmo meia hora e atribua tarefas a cada bloco para uma melhor sistematização.
  5. Nunca programe-se em 100% – deixe algum espaço para novas ideias.
  6. Programe um tempo para interrupções. Planejar ser interrompido pode evitar distrações indesejadas.
  7. Bloqueie qualquer distração, restrinja-se de e-mails e mídias sociais para manter o foco.
  8. Quando você está apertado e sob pressão, apenas ignore o e-mail completamente.
  9. Concentre-se em uma coisa de cada vez. Os seres humanos não são grandes multitaskers.
  10. Defina prioridades e atribua foco.
  11. Liste as 3 coisas que você deve fazer diariamente e não pare até que você tenha completado a sua lista.
  12. Tudo é possível, mas nem tudo é necessário. Priorize e execute.
  13. Defina suas 5 principais prioridades semanais e o momento em que você deve focar em cada uma delas.
  14. Acompanhe o seu tempo para entender como você conseguiu entregar os resultados.
  15. Sempre permita algum tempo de inatividade entre as tarefas e tenha um momento para si mesmo. Reinicie depois que você estiver se sentindo produtivo novamente.
  16. O tempo investido na pausa não é um problema. Você está recarregando suas energias.
  17. Não se esqueça de fazer uma pausa de pelo menos 10 minutos a cada 2 horas. Mesmo a sua força de vontade precisa ser recarregada.
  18. Alongue-se por 5 minutos a cada 1 hora. Seu corpo precisa que seu sangue flua.
  19. Se uma tarefa levar mais de 20 minutos para começar, alterne entre as tarefas para não desperdiçar o seu tempo. Se uma tarefa leva 2 minutos ou menos para ser concluída, faça imediatamente.
  20. Comece o seu dia de trabalho com planejamento e programação. Não comece a trabalhar até que você tenha concluído o seu plano.
  21. A cada 10 minutos que você gasta planejando, você ganha 1 hora durante a execução.
  22. Está planejando uma longa viagem? Descubra quais as tarefas que você pode realizar durante a viagem.
  23. Transforme suas tarefas-chave em hábitos.
  24. Mantenha suas coisas arrumadas, porque não há maior assassino de tempo do que uma caneta perdida.
  25. Quer fazer uma reunião mais rápida? Compartilhe a sua agenda com mais antecedência.
  26. Defina um limite de tempo estrito para reuniões – isso economiza tempo e aumenta a eficiência.
  27. Aprenda a dizer não – não assuma todas as tarefas que possam interromper a sua rotina.
  28. Trabalhe em tarefas relacionadas para aumentar a sua eficiência.
  29. Concentre-se em tarefas estratégicas. A menos que você precise alternar entre tarefas diferentes, concentre-se o máximo que você puder.
  30. Finalmente, tenha em mente que o trabalho é a melhor maneira de começar a trabalhar, comece com tarefas menores para fazer a bola rolar.

Fonte: Jornal do Empreendedor | www.jornaldoempreendedor.com.br
Postado por: RetaH | www.retah.com.br

16nov 2015

Novo desafio profissional: o que fazer?

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Ao se deparar com um novo desafio, os executivos encontram um cenário muitas vezes complexo devido ao momento econômico. Confira algumas dicas e conselhos, se você é um destes que aceitou uma mudança de emprego recentemente

Por André Freire*

Não é novidade para ninguém que o mercado não está favorável no momento e não esperamos que esteja no curto prazo, mas como uma consultoria de busca e seleção de altos executivos, temos tido grande demanda de nossos clientes para a busca de profissionais diferenciados no mercado, a troca de executivos por motivos diversos que vão da performance ao custo e a profissionalização da gestão de grupos familiares nacionais, que visam maior governança para impulsionar seu crescimento sustentável. O ponto é que, ao se deparar com um novo desafio, os executivos encontram um cenário muitas vezes complexo devido ao momento econômico. Seguem abaixo algumas dicas e conselhos, se você é um destes que aceitou uma mudança de emprego recentemente:

1 – Potencialmente, com algumas honrosas exceções, a cadeira que você irá sentar será maior do que você por questões de custos. Busque suporte interno e externo desde o dia 1 para que possa acelerar seu desenvolvimento.

2 – Devido ao item acima, potencialmente você sofrerá de preconceito daqueles que estão na empresa há mais tempo e esperavam uma promoção. O momento pede que sejamos abertos e solícitos com o time na chegada, vale uma imersão com eles para alinhar expectativas.

2 – Recursos serão escassos, tanto em termos de pessoas quanto de dinheiro para projetos. Busque oportunidades de fazer mais com menos, seja criativo e inovador.

3 – O momento pede cautela, assim, mesmo que tenha acabado de se recolocar em um novo desafio, procure manter as oportunidades de networking. Pode não dar certo e você não perderá contato com o mercado.

4 – A empresa lhe contratou visando resultados de curto prazo, assim busque desenhar um plano de 100 dias e alinhe o mesmo com seu chefe. Mostre proatividade.

5 – Faça um rápido assessment da sua equipe e entenda se alguma mudança deverá que ser feita para que você alcance o seu plano. Não vale esperar em momentos como este, a ação tem que ser rápida mas pensada, use apoio externo de consultorias que fazem este trabalho de forma isenta.

6 – Aumente a frequência de alinhamentos com a matriz da empresa e com seu superior imediato. Melhor um micro-gerenciamento para cima e para baixo neste momento do que perder tempo realinhando a rota.

7 – Busque oportunidades imediatas de reduções de custos, sempre focando em processos inicialmente. Evite demissões em massa pois você possivelmente vai precisar das pessoas para executar seu plano.

8 – Aprenda a dizer “não”. Parece simples, mas ao tentar criar empatia, muitos líderes acabam evitando este direcionamento nos primeiros meses de gestão e não existe tempo e nem paciência hoje em dia com erros.

9 – Comunicação é chave em momentos críticos de mercado como estes. Se não é bom comunicador, procure ajuda. Use diversos fóruns e formatos para comunicar o que está acontecendo e para onde o barco está navegando. As pessoas somente vão comprar seu plano e lhe seguir se entenderem seu racional.

10 – Busque oportunidades para criar um clima organizacional positivo, já existem muitas notícias ruins no Brasil hoje em dia. Não precisa tornar o ambiente interno da empresa em um inferno, mesmo que o resultado esteja ruim.”

*André Freire é Presidente da Odgers Berndtson Brasil.

Fonte: Administradores | www.administradores.com.br
Postado por: RetaH | www.retah.com.br

10nov 2015

Vantagens de um RH Coach

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É fundamental que o profissional de RH tenha uma excelente relação profissional com todos os funcionários da organização. Não para “receber e filtrar problemas”, mas para poder atuar, mesmo informalmente, no desenvolvimento individual e coletivo

Profissionais de recursos humanos frequentemente precisam atuar com aconselhamento aos seus funcionários, seja no âmbito pessoal, profissional ou de carreira. Mas é possível contribuir de várias outras maneiras, como para melhorar o desempenho ou obter maior responsabilidade para alavancar sua carreira dentro da organização, sem necessariamente “dar conselhos”, mas provocar mudanças comportamentais através de reflexões e autoconhecimento utilizando metodologias e ferramentas de coaching.

Infelizmente, muitos profissionais de RH, muitas vezes não dão o respectivo valor para os resultados que podem proporcionar tanto para uma organização quanto em sua carreira e acabam por enfraquecer suas ações pela falta de planejamento e investimento em suas próprias habilidades, ampliando assim o número de tarefas e retrabalhos que terá diariamente, justamente por sua falta de habilidade ou por tomar sempre as mesmas decisões.

Um dos maiores benefícios do RH Coaching é poder atuar de forma a direcionar seus funcionários da organização através de mudanças comportamentais e conscientização, elevando a responsabilidade de cada indivíduo e minimizando conflitos e frustrações existentes, obtendo aumento da satisfação, motivação e comprometimento. E desta maneira, obter resultados mais eficazes e melhorar o clima organizacional.

Em um dado momento os funcionários, de qualquer uma das áreas de atuação, começam a trabalhar em uma zona de conforto, devido à rotina, falta de desafios e de direcionamento, deixando de serem produtivos e paralelamente iniciam um processo de desmotivação por não se sentirem desafiados a utilizar seu potencial, suas habilidades e criatividade.

É fundamental que o profissional de RH tenha uma excelente relação profissional com todos os funcionários da organização. Não para “receber e filtrar problemas”, mas para poder atuar, mesmo informalmente, no desenvolvimento individual e coletivo. Os desafios para o profissional de RH começam em saber identificar as reais necessidades de sua equipe e como utilizar as ferramentas e metodologias de coaching para desenvolver habilidades necessárias, ampliar as existentes, provocar mudanças positivas e duradouras, conscientizar sobre os riscos existentes e definir objetivos tangíveis que façam sentido para a equipe.

Através da abordagem e ferramentas de coaching, utilizadas pelo profissional de Recursos Humanos, é possível obter vários benefícios, entre eles:

  • Aumento da motivação
  • Maior comprometimento
  • Maior sinergia
  • Melhor comunicação
  • Redução do estresse
  • Aumento de resultados (produtividade)
  • Melhor administração do tempo
  • Menor índice de conflitos e maior agilidade na solução dos mesmos
  • Identificação das necessidades e desenvolvimento de habilidades das equipes
  • Feedbacks mais produtivos e positivos

A eficácia do RH Coach é impressionante devido a sua agilidade e foco em soluções, promovendo esta cultura a todos os funcionários e lideranças, diminuindo tempo de respostas, conflitos desnecessários e métricas que venham de encontro com os objetivos organizacionais. Um RH torna-se estratégico e imprescindível para qualquer organização quando atua de forma constante, possui voz ativa e proporciona resultados significativos de mudanças comportamentais positivas nos funcionários.

Fonte: Administradores | www.administradores.com.br
Postado por: RetaH – Recursos Humanos | www.retah.com.br